Manajemen Operasi Internasional
Manajemen Rantai Pasokan dan Integrasi Vertikal
Karena produksi kebanyakan barang manufaktur membutuhkan berbagai jenis bahan baku, suku cadang, dan sumber daya lain, isu pertama yang dihadapi oleh manajemen produksi internasional (supply chain management) adalah menentukan cara memeroleh input tersebut. Manajemen rantai pasokan adalah serangkaian proses dan langkah yang dipakai perusahaan untuk memperoleh berbagai sumber daya yang diperlukan untuk menciptakan produknya (istilah umum lainnya untuk aktivitas ini meliputi sourcing dan procuring, pengadaan). Manajemen rantai pasokan dengan jelas mempengaruhi biaya produk, kualitas produk, dan permintaan internal akan modal. Karena dampat tersebut, kebanyakan perusahaan internasional menganggap manajemen rantai pasokan sebagai isu strategis yang harus direncanakan dan diimplementasikan dengan hatui-hati oleh manajemen puncak.
Langkah pertama dalam menyusun strategi manajemen rantai pasokan adalah menentukan tingkat integrasi vertikal yang sesuai. Integrasi vertikal (vertical integration) adalah seberapa jauh perusahaan menyediakan sumber dayanya sendiri atau memperolehnya dari sumber lain. Disatu titik ekstrim, perusahaan yang memiliki tingkat integrasi vertikal yang sangat tinggi terlibat dalam setiap tahap proses manajemen operasi ketika produk dikembangkan, diubah, dikemas, dan dijual ke pelanggan. Di titik ekstrim lain, perusahaan yang hanya memiliki tingkat integrasi vertikal rendah hanya terlibat dalam satu tahap atau beberapa tahap pada rantai produksi.
Contoh bisnis internasional yang terintegrasi secara vertikal yaitu BP (british petrolaum). Salah satu unit perusahaan ini terlibat dalam eksplorasi gas alam dan minyak mentah diseluruh dunia. Setelah menemukan minyak bumi, unit lain bertanggung jawab untuk melakukan ekstraksi. Minyak itu kemudian dikirim melalui pipa-pipa dan kapal tanker yang dimiliki perusahaan ke fasilitas penyulingan yang juga dimiliki perusahaan. Pabrik penyulingan ini akan merubah minyak mentah menjadi bensin, petroleum olahan, bahan bakar berbasis petroleum yang lainnya. Selanjutnya bahan bakar ini dikirim dengan truk milik perusahaan ke stasiun-stasiun dan pompa bensin milik perusahaan yang akan menjual bahan bakar tersebut ke konsumen individu. Jadi, bisnis eksplorasi dan ekstraksi BP memasok bisnis pipa-pipa, yang menjadi pemasok untuk bisnis penyulingan, dan kemudian menjadi pemasok bisnis ecerannya. Walaupun perusahaan ini kadang-kadang memakai pemasok pihak ketiga dan kadang-kadang menjual produknya ke perusahaan lain, perusahaan ini pada dasarnya mempertahankan jaringan operasi yang terintegrasi secara vertikal yang efisien mulai dari proses produksi awal sampai penjualan akhir produk ke konsumen individual.
Sebaliknya, Heineken NV, produsen bir ketiga terbesar di dunia memiliki integrasi vertikal yang relatif kecil. Perusahaan ini membeli biji-bijian dan bahan lain yang diperlukan untuk membuat bir dari petani dan koperasi pertanian lokal. Perusahaan juga membeli botol, label, dan karton yang dipakai untuk mengemas birnya dari berbagai pemasok. Setelah memproses bir dan memasukka ke dalam botol, Heineken menjualnya ke distributor yang kemudian menjualnya kembali ke pengecer dan pada gilirannya menjualnya kembai ke konsumen.
Tingkat integrasi vertikal perusahaan merupakan hasil dari serangkaian keputusan manajemen rantai pasokan yang dibuat oleh manajer produksi. Dalam menentukan cara memperoleh komponen yang diperlukan untuk menghasilkan produk perusahaan, manajer produksi memiliki dua pilihan yang pertama perusahaan bisa memproduksi input itu sendiri dan yang kedua perusahaan dapat membelinya pemasok luar. Pilihan ini disebut keputusan membuat atau membeli (make or-buy decision).
Keputusan tersebut dipengaruhi oleh ukuran perusahaan, lingkup dan operasi, dan kemampuan teknologi dan sifat produk itu sendiri. Misalnya, karena perusahaan besar dapat lebih mudah mencapai skala ekonomi dalam produksi input, maka produsen mobil yang besar seperti GM dan Fiat cenderung membuat komponen dari pemasok luar. Komponen yang mengandung teknologi yang relative baru, seperti sistem navigasi satelit dan telepon seluler hands-free kemungkinan dibeli dari pemasok luar, sementara itu komponen yang terstandarisasi, seperti sistem rem konvensional dan radio mobil AM/FM kemungkinan diproduksi sendiri. Pada waktu lain, keputusan membuat atau membeli juga tergantung pada investasi yang ada dalam teknologi dan fasilitas manufaktur. Misalnya, Produsen PC seperti Dell dan IBM harus memutuskan apakah akan membuat atau membel mikroprosesor, memory chip, disk drive, motherboard, dan power supply. Karena keahlinya yang luas dalam memproduksi computer mainframe, IBM kemungkinan akan membuat komponen PC sendiri sementara Dell kemungkinan akan sangat mengandalkan pemasok luar.
Dengan asumsi bahwa semua hal dalam keadaan sama, perusahaan akan memilih untuk membuat atau membeli hanya dengan dasar apakah perusahaan dapat memperoleh sumber daya yang lebih murah jika membuatnya atau jika membeli dari pemasok luar. Akan tetapi asumsi “semua hal dalam keadaan sama” sangat jarang terjadi, maka isu-isu strategis juga harus dipertimbangkan. Seperti apa yang akan dijelaskan oleh gambar dibawah yang mana menunjukan kebutuhan untuk menyeimbangkan keunggulan bersaing (competitive advantage) dengan kerentanan strategis (strategic vulnerability) ketika membahas keputusan membuat atau membeli.
Baca juga: Makalah Manajemen dan organisasi
Pengendalian. Dengan membuat komponen sendiri, perusahaan memiliki keunggulan berupa dapat meningkatkan pengendalian atas kualitas produk, jadwal pengiriman, perubahan perancangan, dan biaya. Perusahaan yang membeli dari pemasok luar akan sangat tergantung pada pemasok tersebut. Jika pemasok itu keluar dari bisnis, menaikan harga, atau menghasilkan produk berkualitas buruk, perusahaan akan kehilangan sumber input, melihat biaya produksinya meningkat, dan mengalami masalah kualitas.
Isu pengendalian lain berkaitan dengan kemampuan untuk menegakkan kontrak atau perjanjian dengan pemasok luar. Menegakkan kontrak dengan pemasok luar negeri akan sulit atau mahal karena perbedaan sistem hukum nasional. Misalnya, jika hukum perlindungan hak milik intelektual orang asing, disuatu Negara lemah, perusahaan hiburan seperti Sony Records dan BMG tidak akan bersedia memberi lisensi perusahaan untuk memperbanyak CD dan video tape di Negara itu. ketika pertimangan seperti itu penting, perusahaan akan lebih suka membuat daripada memberi input yang diperlukan. Salah satu kekuatan sistem keiretsu Jepang misalnya, meliputi kemampuannya untuk mengurangi masalah dalam menegakkan kontrak antara perusahaan dan pemasoknya. Kepemilikan silanh (cross-ownership) diantara anggota keiretsu, yang memperkuat kepercayaan diantara anggotanya, meningkatkan keinginan untuk ikut serta dalam kontrak jangka panjang dan saling berbagi hak milik intelektual diantara anggota.
Resiko. Membeli komponen dari pemasok luar memiliki keuntungan berupa menurunnya resiko keuangan dan operasi perusahaan. BP Amoco, misalnya, memiliki resiko atas fasilitas panggung (platform) duksinperusahaan ini hanya membeli minyak mentah dari perusahaan pengeboran, pipa saluran, dan setiap tahap rantai proya. Jika lain, maka perusahaan perlu khawatir dengan kegagalan atau kerusakan alat-alat fasilitas panggung pengeboran karena resiko itu ditanggung oleh pemasok. Perusahaan jika tidak perlu khawatir tentang tingkat pengembalian asset tersebut (rate of return on asset). Sama-sama pentingnya, perusahaan yang membeli, bukan membuat sendiri, dapat mengurangi resiko politik di Negara tujuan. Misalnya, BP harus menghadapi resiko bahwa politisi yang dipilih dalam panggung (platform) anti-Inggris atau anti-asing di Amerika Serikat, Nigeria, Kolombia, atau di tempat lain suatu saat akan mengambil alih fasilitas penyulingannya. Memang, ini benar-benar terjadi pada tahun 1951, ketika penguasa Iran mengambil alih operasi BP yang utama disana.
Investasi di bidang Fasilitas, Teknologi, dan Tenaga Kerja. Membeli dari pihak luar akan menurunkan tingkat investasi perusahaan. Karena tidak harus membangun pabrik baru atau belajar teknologi baru, perusahaan dapat memakai modalnya yang dimilikinya untuk dipakai pada kegiatan produktif lainnya. Benetton, misalnya, memakai perusahaan pemegang lisensinya untuk memasarkan produknya, membuat perusahaan ini mengonsentrasikan diri pada keahlian utamanya, produksi. Honda juga merupakan contoh lain. Seiring dengan meningkatnya produksi dipabrik manufaktur Honda di Ohio, perusahaan ini memerlukan pasokan tambahan kaca spion untuk mobil. Perusahaan ini memerlukan pasokan tambahan kaca spion untuk mobil. Perusahaan ini berhasil meyakinkan pemasok lokal, Donnelly Corp., untuk membangun pabrik baru untuk memasang kaca spion pada mobil. Dengan begitu Honda memiliki pemasok yang siap dan bisa diandalkan tanpa harus melakukan investasi untuk membangun pabrik kaca spion. Tentu saja, dengan membeli kaca dari pihak luar, Honda memberikan profit dari memproduksi kaca spion ke Donnelly.
Fleksibilitas. Perusahaan yang memilih untuk membeli memiliki fleksibilitas untuk mengganti pemasok jika keadaan memaksa. Keputusan ini sangat penting dalam keadaan dimana perusahaan teknologi berlangsung cepat ata biaya pengiriman berubah akibat inflasi atau fluktuasi nilai tukar. Misalnya, kebanyakan produsen komputer pribadi memilih untuk membeli disk drive, pemutar DVD, dan mikroprosesor dari pemasok luar. Denga demikian mereka menghindari resiko keusangan produk dari tingginya biaya riset dan pengembangan yang diperlukan untuk tetap berada pada posisi canggih (cutting-edge) setiap teknologi yang melekat pada komponen komputer pribadi. Sama halnya, Peerles Manufacturing dari Dallas membeli komponen dari berbgai subkontraktor Eropa yang memproduksi filter dan separator. Peerles bisa berganti pemasok dari Negara-negara Eropa, tergantung pada fluktuasi nilai tukar dan aliran pesanan dari pelanggan.
Tentu saja, kadang-kadang perusahaan harus mengorbankan sesuatu yang mengurangi fleksibilitas. Dalam kasus Honda dan Donnelly sangat khawatir jika investasinya dalam pabrik kaca baru hanya akan menguntungkan Honda. Untuk mendorong Donelly membangun pabrik baru, Honda meyakinkan manajer Donnely bahwa perusahaan ini akan mendapatkan semua bisnis kaca spion Honda selama setidaknya 10 tahun. Dengan begitu, Honda dapat mengurangi investasi modal tetapi mengorbankan fleksibilitas untuk mengganti pemasok selama periode 10 tahun. Contoh ini juga menggambarkan trend penting dalam hubungan pemasok-pemasok. Beberapa tahun lalu, manajer beranggapan bahwa akan sangat berguna untuk memakai berbagai pemasok karena perusahaan dapat menghindari ketergantungan pada suatu pemasok. Akan tetapi, kelemahan pendekatan ini terletak pada kompleksitas yang muncul karena harus berhubungan dengan jaringan pemasok besar, terutama jika jaringannya bersifat global. Akhir-akhir ini, beberapa perusahaan menyadari bahwa dengan terlibat dalan hubungan jangka panjang ekslusif atau semi-ekslusif dengan sedikit pemasok, perusahaan dapat memeroleh keuntungan yang lebih banyak tentang pengalaman dan pengetahuan produk dari pemasok. Dalam industri otomatif, banyak produsen mengandalkan pada apa yang disebut pemasok tingkat pertama (first-tier supplier), seperti Johnson Controls atau Magna International, untuk bekerja sama dengan insinyur perusahaan mobil untuk memperancangan sistem komponen, seperti sistem seating atau rakitan dasbor (dashboard), untuk mobil-mobil baru. Misalnya dalam menperancangan model LH, Chrysler (sekarang menjadi bagian dari Daimler Chrysler) bekerja sama dengan pemasok tingkat pertama, memungkinkan perusahaan ini mampu mengurangi staf perancangan sebanyak dua pertiga dan mengurangi waktu proses pengembangan sampai 28%. Pemasoknya ini memberikan hampir 4.000 saran manufaktur dan perancangan, sehingga Chrysler bisa menghemat dana sampai $156 juta. Perusahaan juga bisa menghemat biaya dengan mengandalkan pada pemasok tingkat pertama untuk mengelola dan memonitor pembelian komponen dan subperakitan dari pemasok tingkat kedua.
Keputusan Tentang Lokasi
Perusahaan yang memilih untuk membuat sendiri bahan baku yang diperlukan menghadapi masalah lain: dimana perusahaan harus menempatkan fasilitas produksi? Untuk mencapai keputusan lain lokasi ini, perusahaan harus mempertimbangkan isu-isu yang berkaitan degan Negara, isu yang berkaitan dengan produk, kebijakan pemerintah, dan isu organisasi.
Isu yang berkaitan dengan negara. Beberapa ciri khas negara tertentu bisa memengaruhi keputusan tentang dimana perusahaan harus menenpatkan fasilitas internasional. Yang harus diperhatikan meliputi ketersediaan sumber daya dan biaya, infrastruktur, dan efek pemasaran negara (country of origin).
Isu yang berkaitan dengan produk. Karakteristik yang berkaitan dengan produk juga mempengaruhi keputusan tentang lokasi. Di antaranya adalah rasio nilai terhadap berat (volume to weight) produk dan tekhnologi yang diperlukan.
Isu organisasi. Strategi bisnis dan struktur organisasi perusahaan internasional juga mempengaruhi keputusan lokasi. Strategi bisnis perusahaan memengaruhi keputusan lokasi dalam berbagai cara. Perusahaaan yang memakai strategi kepemimpinan harga harus mencari lokasi yang berbiaya murah, sementara itu perusahaan yang berfokus pada kualitas produk harus memilih lokasi fasilitas di area yang menyediakan tenaga kerja yang terampil dan memiliki bakat manajerial.
Operasi Jasa Internasional
Jasa atau pelayanan (services) didefinisikan sebagai kegiatan ekonomi yang menghasilkan waktu, tempat, bentuk, dan kegunaan psikologis (Haksever et al., 2000). Pada era sekarang ini, sektor jasa semakin berkembang sebagai bagian yang semakin penting dalam perekonomian nasional di banyak Negara, terutama negara-negara maju. Oleh karena itu, tidaklah mengherankan bahwa sektor jasa menjadi bagian integral dalam perdagangan internasional dan ekonomi global. Bisnis jasa internasional adalah perusahaan yang mengalihkan sumber daya menjadi hasil akhir (output) yang tidak berwujud yang memeberi manfaat bagi pelanggan. Contoh jasa internasional ini meliputi British Airways yang menerbangkan penumpang dari Landon ke New Delhi; Pricewaterhouse Coopers dalam fungsi akuntansi dan audit untuk perusahaan, seperti BP, Baxter, dan IBM; dan Sumitomo Mitsui Bank yang menangani pelanggan bisnis berupa perusahaan-perusahaan internasional.
-Karakteristik Jasa Internasional
Jasa memiliki beberapa karakteristik yang unik sehingga dapat menciptakan berbagai tantangan bagi perusahaan yang ingin menjual jasa di pasar intenasional. Berikut akan dijelaskan beberapa karakteristik dari jasa:
a.)Jasa adalah barang yang tidak berwujud. Jasa bersifat intangible, artinya adalah sesuatu yang tidak berwujud. Jasa tidak dapat dilihat, dirasa, didengar, atau dicium sebelum jasa itu dibeli. Jika benda merupakan objek, alat atau benda yang bisa dinilai dari bentuk dan fungsinya, maka jasa adalah suatu perbuatan (pelayanan), kinerja (performance), atau usaha.
Contohnya: konsumen yang pergi ke toko dan membeli Walkman merk sony mereka akan memperoleh produk berwujud, benda yang bisa dipegang, dimanipulasi, dipakai, disimpan, dirusak, dan/atau dikembalikan. Namun jika konsumen mengunjungi akuntan, mereka akan memperoleh saran keuangan dan pengetahuan yang tidak berwujud, tidak bisa disentuh maupun dilihat.
b.)Jasa biasanya tidak disimpan. Sering jasa tidak bisa dibuat di awal dan diinventori atau di simpan di gudang untuk di gunakan di masa depan. Jasa perbaikan mesin cuci terjadi hanya ketika teknisi secara fisik datang ke lokasi- dan jasa akan terbuang jika tidak ada orang di lokasi. Dikarenakan jasa yang tidak bisa disimpan maka akan menimbulkan tingginya tingkat perishability (mudah basinya) jasa. Hal tersebut pun akan membuat perencanaan kapasitas (capacity planning) menjadi masalah yang sangat penting bagi semua penyedia jasa. Perencanaan kapasitas (Capacity Planning) merupakan bagaimana perusahaan mampu memutuskan jumlah pelanggan yang akan dilayani dalam jangka waktu tertentu.
c.)Jasa sering membutuhkan partisipasi pelanggan. Jasa internasional, seperti turisme, tidak bisa terjadi tanpa kehadiran pelanggan secara fisik. Karena keterlibatan pelanggan dalam proses pemberian jasa, banyak penyedia jasa harus menyesuaikan produknya agar mampu memenuhi kebutuhan pembelinya.
Thomas cook, misalnya, bisa menjual lebih banyak jasa tur bis di London jika perusahaan menyediakan pemandu berbahasa Spanyol bagi klien dari Meksiko, Venezuela dan Argentina, dan pemandu berbahasa Jepang untuk untuk turis Jepang.
d.)Banyak jasa yang terkait dengan pembelian produk lain. Banyak perusahaan yang menawarkan jasa pendukung produk bantuan untuk mengoperasikan, memelihara, dan/atau memperbaiki produk bagi pelanggan. Jasa-jasa tersebut sangat penting bagi penjualan produk terkait.misalnya, produsen alat rumah tangga asal Swedia, AB Electrolux, memproduksi penghisap debu, kulkas, mesin cuci, dan alat-alat lain dengan nama eureka, Frigidaire, tappan, dan weed eater. Perusahaan ini juga memiliki operasi jasa yang dibentuk untuk memperbaiki produk-produk pelangganyang membeli produk tersebut, untuk menyediakan penggantian suku cadang, dan sebagainya. Kemampuan perusahaan untuk menjual alat rumah tangga ini akan menurun sekali jika perusahaan tidak memberikan jasa perbaikan ini.
-Peran pemerintah dalam perdagangan jasa internasional
Dimensi penting dalam pasar jasa internasional adalah peran pemerintah. Peran pemerintah dalam bisnis internasional menurut porter, yaitu:
- ) spesialaisasi factor,
- ) menetapkan regulasi,
- ) memperkuat standarisasi kualitas produk, keamanan dan lingkungan,
- ) mendukung kepentingan yang memungkinkan adanya investasi yang berkelanjutan,
- ) mendukung iklim usaha yang kompetitif.
Pemerintah akan melindungi profesional lokal dan memastikan bahwa standar domestic dan persyaratan dokumen domestic harus ditegakkan dengan membatasi orang asing untuk membuka praktek, profesi seperti hukum, akuntansi dan kesehatan. Peraturan pemerintah akan menetapkan perusahaan mana yang boleh masuk ke pasar industri jasa dan harga yang di bebankan. Misalnya, bank dan perusahaan asuransi asing di amerika serikat diatur dengan ketat dan harus mengikuti berbagai peraturan yang ditetapkan oleh badan hukum negara bagian maupun federal.
-Mengelola operasi jasa
Manajemen operasi jasa internasional melibatkan sejumlah isu-isu dasar, misalnya perencanaan kapasitas, perencanaan lokasi, perancangan dan layout fasilitas, dan jadwal operasi.
Karena adanya keterlibatan pelanggan yang sangat dekat dalam pembelian jasa, perencanaan kapasitas mempengaruhi kualitas jasa yang disediakan pada pelanggan. Misalnya, restoran McDonald’s pertama di Rusia lebih besar daripada restoran lainnya supaya bisa mengakomodasi tingginya volume penjualan. Walaupun restoran ini berskala besar, waktu yang digunakan pelanggan untuk mengantri di Moscow lebih panjang daripada di Amerika Serikat. Hal ini dikarenakan kurangnya restoran alternatif sehingga membuat penduduk Moscow rela mengantri agar bisa mendapat pelayanan di restoran McDonald’s.
Perencanaan lokasi juga merupakan hal penting dalam operasi jasa internasional. Menurut definisi, kebanyakan penyedia jasa harus berada dekat dengan pelanggan yang akan dilayani. Fasilitas jasa internasional juga harus dirancang dengan hati-hati sehingga penampilan dan layout yang tepat bisa diperoleh. Yang terakhir, perusahaan jasa internasional harus menyusun jadwal operasi supaya mampu memnuhi kebutuhan pelanggan.
Baca juga: Makalah Teori ekonomi kewirausahaan
Kesimpulan
Manajemen operasi adalah serangkaian kegiatan yang digunakan perusahaan untuk mengubah berbagai macam input (bahan baku, tenaga kerja, dan lain-lain) menjadi produk dan jasa akhir. Manajemen operasi berkaitan dengan produksi barang dan jasa. Hasil produksi barang dan jasa yang melimpah berada di bawah koordinasi dan pengawasan manajer operasi. Peran utama manajemen operasi adalah menciptakan potensi untuk meraih nilai (value) yang maksimal bagi perusahaan. Artinya, manajemen operasi merupakan kegiatan untuk memberikan nilai tambah yang dimaksud untuk menciptakan atau menambah nilai baru bagi input organisasi dengan cara yang langsung berpengaruh pada output.
Tujuan operasi harus dihubungkan dengan karakteristik industry dimana perusahaan beroperasi dan strategi persaingan yang dipilih oleh perusahaan. Dengan kata lain, tujuan operasi adalah menunjukkan “produktivitas” operasi yang diminta jika perusahaan itu hendak mencapai keunggulan bersaing di pasar.
TERIMA KASIH
SEMOGA BERMANFAAT
